连锁门店店长工作流程借鉴！

  卖场、 平面布局、规划、设计、策划，新店、老店，动线、品类，调整、优化，新开中小型超市便利店策划，

  应提前10分钟到岗，整理当日的各项工作规划。重点安排跟进紧急待办的工作。

  与楼面督导一起巡场，抽查出勤情况，检查商场外部装饰的到位及完好情况，店内的各项硬件设施的运转状况及展台的布置和卫生情况。对检查结果安排有关人员跟进。

  检查各品类晨会召开的情况（员工的精神情况，销售指标任务、销售政策的传达等）。

  通过电话等方式检查前一晚需移库的商品以及需出样、撤样的商品是不是到位。新入场商品、主推商品的销售计划。检查各品类督导的工作安排。

  根据当日店内客流量、成交率，结合前一营业日的销售情况，沟通各品类督导，安排进行市调。

  了解各品类销售结构，正常的品类销售占比，主推品牌的销售情况。与营销、市场部门沟通、并督促店内各级销售管理人员对现场问题的调整、跟进。

  跟进现场督导对店内的各项营运标准（陈列规范、标签规范）的检查情况。检查结果的反馈及跟进情况。

  根据销售情况现场召集督导对上午的销售情况做总结分析，对当日的销售指标分配、人员情况等销售工作进行有关调整。

  对督导签批价格行使监控权。对于各品类的限价范围了解并结合实际销售情况做分析上报公司、事业部调整。

  掌握店内的各品类的库存情况（ERP上）及门店内仓的库存结构，结合本店的销售结构及督导上报的移库计划，合理安排移库以调整内仓

  商场营业开始，店长应在现场督促现场人员销售，指导各级管理人员对降价策略的把握，控制削价销售的情况。对现场销售中出现的其它

  对店内开展的各种促销活动的效果做多元化的分析，及时与现场督导讨论促销未成、顾客流失的原因。并及时进行调整。

  汇总分析市调信息反馈的内容，在权限范围内的，调整销售策略，并逐级下发落实。超出权限的，及时与营销部门协调后调整，来保证销售的完成。

  销售高峰时，加强现场销售督导，强化主推品牌的促销力度，对销售时出现的物流、售后、业务等问题及时予以沟通、协调解决。

  对现场督导汇总上报的移库计划进行审批，合理协调安排车辆办理移库手续。并结合销售情况督促各品类督导完成对残次机、滞销机的分析小节和控制方案并上交。

  召集店助、现场督导、柜长开会，总结一天销售、管理等各项工作完成情况，了解次日可销售商品库存情况，分解销售指标下达现场督导、由其传达至柜长和每位员工。对各部门反馈的问题予以解决，并布署次日工作计划。

  营业结束后，与督导级人员，对商场的安全、卫生、消防工作进行检查（各部门小库门、灯是否关闭、设备停运等）。

  若有重大促销活动，必须在活动前1天督促、跟进行政督导和各品类督导将促销活动内容传达到每位现场销售员工和对于活动现场及所需物品、票券的布置、落实到位情况。

  当日应提前足够时间到店里检查活动的人员，物品，地点等相关事项的落实到位情况。在现场指挥促销活动的开展，对运行中的突发事件协调解决。

  闭店前要求各部门督导提交本周及周末的的销售情况（基本销售情况、主推机型的）及分析总结和下周的工作计划。

  店长结合督导上报的各部门整体销售情况分析评估整个门店的销售情况，并在下班前汇总完成周报表，于周二上午10：00前传至上一级的连锁店管理部。

  与行政督导一同召集现场销售员工（不含柜长及督导级人员）进行沟通。了解员工思想动态，激励员工的工作热情；贯彻公司的经营策略、主推方向。对一线人员销售工作的开展进行指导；听取员工提出的问题、建议。沟通会要形成备忘并跟进解决。

  准备好上周的销售汇总、市场调研结果汇总及店内的经营分析，与营销部在商品的库存结构（事业部要货计划、分配方案）、新品引进（合适机型、定制机型）、商品定价及厂商资源的有效利用和争取、促销活动的开展等几个方面进行沟通，并提出合理化建议。

  按按月度培训计划，对门店的店助和督导进行培训。培训内容可根据门店的实际情况设定，可包括如何与事业部、财务、配送、售后等相关部门协调工作；商业企业操作的相关知识；关于销售技巧和市场调研的专业理论知识；销售任务的分解方法；以及对现场投诉的处理技巧；并安排进行书面考核；公司企业文化的学习和讨论。

  下午召集各品类督导沟通双休日的促销活动。根据事业部和市场部下传的（书面）周末促销活动内容，明确各品类地操作细则及需准备的活动事项，店内的活动准备跟进人。对突出门店的整体活动的预估效果及紧急情况的处理方案进行讨论。讨论结果备忘。

  沟通事业部确定市调商品的品类、机型、品牌；市场环境，竞争对手的活动相关内容等。

  亲自参与市调工作，评估、指导市调人员的工作（市调方法、技巧及市场整体观）；

  （市调反馈的厂商提供的价格和品牌支持不利于我司的情况下由各部门及时通知营销部门，如在30分钟内营销部门没有拿出解决方案必须上报子公司连锁店管理组，同时进行调整并在周报中体现）。

  根据店内的上月的销售及各项营运中出现的问题制定每月工作计划，按销售计划、部门协调计划、促销活动计划、各级培训计划、店内月度费用开支预算、重大节假日及大忙期前的工作计划、外协事务计划来制定。

  向各品类督导下发事业部制定的月度销售指标，并跟进各品类的指标分解、落实及完成情况。

  按照当月培训安排，指导行政督导进行具体培训工作计划安排，并对其计划进行审核（店长须参与考核）。

  对督导和店助的工作考核日志情况进行汇总、员工月度工作总结进行点评。店长根据上月对督导的工作考核日志的评定情况，给出汇总成绩。参照“月度工作总结及计划表”了解员工每月工作完成情况，对员工的工作态度和工作能力进行综合评定，并将两项总结汇总后上报当地人力资源部。

  了解盘点差异情况，对盘点中出现的问题进行梳理后以报表形式报上一级连锁店管理部。

  组织相关活动，增强团队凝聚力，组织门店各品类之间举办各种竞赛、聚餐，参加各种娱乐活动，增进员工之间的交流，提高团队凝聚力。

  指派行政督导或亲自与分公司的行政事务负责人定期拜访政府职能部门（当地派出所、行政执法、消协、贸发局等）。

  接受阶段性的主销机型和主销指标，制定考核要求，并下发给督导，指导和领导各级员工努力完成。明确各品类的销售思路，强化各品类督导的主销意识及其主销调控管理。

  每月两次根据财务提供的数据，了解连锁店的销量及费用明细。分析财务部门提供的连锁店月度各项费用支出报表，杜绝不合理开支。

  由子公司连锁店管理组（无连锁店管理组的由店长）根据所销品牌、型号的利润情况共同制定计件提成标准，并报结算审核。

  了解库存结构，对销售结构做多元化的分析，并汇总后传至子公司连锁店管理组。同时可以根据汇总后的门店销售结构对连锁店的库存结构、采购、定价等实施建议权。

  月末跟进各部门的盘点，了解盘点的差异情况和部门对于差异的解释并结合财务盘点情况，了解帐目情况。上报并在店内备档。