万店连锁：五步解析门店合伙人模式

  实际上，如果真的要按照行业划分的话，一些劳动力导向型的服务企业最适合门店合伙人模式，例如医疗美容行业、餐饮行业、教育培训行业等等，因为大多数取决员工的个人能力。

  但是，如果是导入了门店合伙人模式，很多问题通过师徒关系在门店内部形成传承，员工出师后，还可以组建自己的团队，实现了门店裂变环节。

  1、对于员工，激发员工工作的潜能和积极性，简化管理，雇佣关系变合作伙伴关系，名利双收。

  可以参考喜家德的3-5-8-20的门店合伙人裂变模式。连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的非公有制企业，特别明显的三个痛点：

  连锁企业经过三次的浪潮，中国的非公有制企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的管控扩张，到全民合伙时代。

  企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制，推动“人心的连锁、人才的连锁”，才是实现“万店连锁”的关键手段。

  一般合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，是合伙企业的主体。

  门店合伙模式有五大模式选型：共创模式、裂变模式、对赌模式、卖店模式和区域模式。

  1.共创模式：门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。

  2.裂变模式：门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，能够得到更多的收入。

  4.卖店模式：公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。

  第二个基础，就是要试点做样板市场。因为现实中，很多老板非常着急，认为试点和做样板店太慢了，只要方案不错，就立即全面推广，这样做的后果是推广合伙方案的时候，不断修改和优化，这样合伙人会感觉公司朝令夕改，容易失去信心。

  市场环境是多变的，消费倾向也是一直在变化的，在这种情况下，要保证店铺的营销宣传合理有效，那么在具体实施之前，一定要进行试点和打板。试点就是找一些门店或区域，把设计好的门店合伙人方案试验一下，并在试验过程中一直在升级和迭代门店合伙人方案。把试点成功的门店，打造成可以宣传复制的样板店叫打板，打板是推广门店合伙人模式时的重要宣传工具。

  没有样板店的成功，门店经营者一般很难用纸面方案说服员工出钱成为门店合伙人。

  关于试点和打板，我们总结的经验为：“方案六七分，试点八九分，打板十来分。”

  意思是说，门店合伙人方案，无论怎么讨论也只有六七分的成熟度，试点才能使之达到八九分的成熟度，只有打板成功，才可以做到十分的成熟度，也才具备普遍推广的可能性。

  在我们参与过的诸多案例中，试点和打板是很重要的环节，也是我们花精力辅导的重点。

  但在现实中，很多老板比较“着急”，认为试点和打板太慢，所以只要感觉方案不错，就会立马做全面推广。

  这样做的后果往往就是方案要在推广过程中不断修改，如此一来，合伙人会感觉公司朝令夕改，总是变来变去，进而对投资失去信心，甚至选择撤资。

  第一，试点和打板会改变企业内部很多现有体制，这势必导致企业内部产生“双规制”现象，进而导致管理出现某些特定的程度的混乱，大家的工作量也会随之增加；

  第二，强平台需要一段时间的投入和完善过程，因此会对前端门店的合伙机制造成某些特定的程度的影响。

  打造一个成功的门店合伙人体系不是一蹴而就的，它需要一个系统而漫长的过程，这样的一个过程需要多方的努力和实践。

  用对一套系‬统的门店合‬伙人机制‬可以让企业快‬速的发展，门店‬合伙人机制是建立在‬核心人才选‬用育留的‬激励机制。

  1、协商：主合伙‬人或重要‬合伙人；主合伙人与重‬要成员协商成为重‬要合伙人。

  工龄股激励【身股】、虚拟股激励【银股】超额分红激励【身股】在职分红激励【身股】

  门店数量≤10家店，基本无连锁系统管理基础的初创阶段连锁企业。（共创模式和裂变模式）

  门店数量＞10家店，有一定连锁系统管理基础，但须根据门店增加逐渐完备的扩张阶段连锁企业。（区域模式、卖店模式和裂变模式）

  门店数量规模达到细分行业领先位置，注重单店盈利规模提升来加强市场地位，关注单店模式创新，完成市场地位领导角色转变的变革阶段连锁企业。（区域模式、卖店模式、裂变模式和对赌模式）

  ①竞聘竞聘选拔店长、区长合伙人是寻找优秀合伙人最重要的方式，也是我们在辅导门店合伙人项目时的一个重要环节。合伙人竞聘，通常与合伙人的出资和对赌相关。

  ②招募门店合伙人模式中最核心的要素就是找到优秀的合伙人。若公司内部有优秀的合伙人，从内部挖掘当然是首选，但对于大部分加快速度进行发展的中小连锁门店来说，传统的体制致使内部很难吸引和保留优秀人才，所以要利用合伙人模式招募外部优秀人才。

  ③裂变裂变合伙人就是合伙人带教出新合伙人。相对于内部培养以课堂教学、知识传授为主，裂变合伙人主要是以老带新，即在实践中师带徒。

  ①老员工：有签正式劳动合同，在公司工作半年（含）以上，过去1-2年有比较良好的绩效表现，资产金额来源健康等。

  ②新员工：正式劳动合同，态度（配合度、责任心）获得满意度85分，销售类岗位连续三个月绩效达标或累计达标完成率不能低于**% ，职能类岗位半年度个人绩效考核等级均在B级以上或有三个月度A级等。

  那么问题来了，少出资如何入伙？老店长入伙肯定很开心，但作为新入职的店长却没有资格入伙，如何做？

  为满足有能力且有潜力的新店长可推出成为合伙人的三个条件，若能达到就能申请成为合伙人。

  候选人申请流程：制定合伙人申请条件→宣布合伙人激励条件→过程跟进、记录、访谈→候选人申请→数据整理、评估→召开说明会、签约完成。

  店长、首席技术官等投资款项按照每月扣除1000～2000元不等的工资形式，利润按照每三个月兑现1次，原有投入本金还可全部退回。

  导入门店合伙人，需要仔细考虑多方面的因素，整合各方资源，实现共担收益和风险：

  合伙人机制一般有六种，进入机制（谁参与合伙），考核、晋升、分利机制（怎么合伙），责权、退出机制（如何退），管理机制（谁参与管理），文化机制（行为准则）等。

  ①进入机制：是对门店内的人员进行筛选，确定哪些人能成为合伙人，毕竟并不是门店内的所有人都适合成为合伙人。

  在这六大机制中，合伙文化是合伙机制的“魂”，合伙文化可以轻松又有效弥补管理机制的不足，让合伙机制更好地发挥自身的作用。

  其中物质激励最重要的包含薪酬机制、股权机制、对赌机制以及裂变机制，而精神激励主要讲的是荣誉机制。

  倒推股权的核心要素是找到关键人，也就是企业的合伙人，然后根据合伙人的实际的需求与工作上的能力以及未来创造价值的能力，来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。

  一般来说，门店老板能够最终靠对市场范围内同类型企业的监测，按照同等级别岗位薪酬的两倍甚至更高来设定合伙人的薪酬。

  关键合伙人虽然只占企业总人数的20%，但能产生80%的价值，因此，平均分配股权并不是科学、合理的方式。

  建议用“倒推股权法”，例如一般来说，能够准确的通过市场同等级别岗位薪酬的2倍甚至更高来设定合伙人薪酬。

  最后根据设定的薪酬来倒推合伙人应该占据的股权份额，能力和薪酬合理匹配，是企业能持续不断的发展的一个重要因素。

  经过我们实践中发现，通常要五份协议规避风险：《门店合伙经营协议》《商业保密协议》《竞业禁止协议》《有条件分红协议》《自愿参与股权激励承诺书》。标准化的流程与工具，在连锁经营的任何阶段，都是非常有必要的！

  如今，社会进入到了资源信息化的时代，资源在共享。传统的雇佣制已逝去，老板不再是企业的唯一核心。在资源信息化的时代，最重要的，就是资源。

  合伙人制度能激发团队的积极性和创造性，已得到了许多老板的认可。阿里巴巴推行合伙人制度，华为也推行合伙人制度，海尔、万科、碧桂园、复星等等都推行合伙人制度。

  连锁行业中的永辉超市，自2016年实行合伙人制度后，当年营业收入上升17%，净利润上升105%。

  由此可见，实行合伙人制度是大势所趋，是企业应对越来越严峻的人才管理难题的不二选择，也是未来的公司制度趋势。

  对于连锁门店来说，90后的员工和店长已经是门店的主流，90后的员工比较“自我”、“有想法”、“不好管”，容易跳槽。

  现在比90后更“自我”的00后也进入社会了，管理好这些人才坯子，是建立好连锁门店合伙人体系的关键。

  随着连锁企业的不断扩张，唯有全员参与经营，人人都是经营者，连锁企业才能健康成长，也就是需要发展门店合伙人。

  比如，万科的事业合伙人，是通过合伙人共同出资，实现全国各分公司项目的快速推进。

  第二，吸引人才。传统的人力资源招聘，很容易陷入“招人难、留人难”的怪圈。合伙人模式则能吸引、绑定、激励优秀人才，解决门店人才短缺的问题。

  第三，简化管理，提高效率。实行合伙人制，老板就可以从日常的琐事中抽身出来，有更多的时间思考战略问题，不用陷入纷杂的门店事务中。

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